納德拉送給每位高管一本《非暴力溝通》，然後微軟復活了

今天 F. 不說 Azure 的市佔率，不說 Copilot 整合進哪些產品了，不說微軟跟 OpenAI 的合作細節。

來聊聊薩蒂亞·納德拉，以及他接手微軟之後做的第一件事。

2014 年的微軟，問題不在產品

納德拉 2014 年接任微軟 CEO，那時候微軟的問題不是技術，也不是市場。

問題是文化。

微軟當時有一個著名的績效制度叫「堆疊排名」（Stack Ranking）：每個團隊裡，一定比例的員工必須被評為「表現最差」，無論他們實際上做得多好。這個制度讓同事之間彼此防範，沒有人願意幫助別人，因為幫助別人可能讓自己的排名下滑。

前員工描述那個時期的微軟，是一個充滿政治、互相踩踏的環境。

納德拉上任後廢除了這個制度。

他送給每位高管一本書

納德拉接任後，召集了高階主管團隊開第一次會議。

他在每個人的座位上放了一本書：《非暴力溝通》（Nonviolent Communication）。

這本書的核心概念是：大多數的衝突，不是因為利益對立，而是因為雙方都沒有真正聽懂對方在說什麼。

在一個充滿工程師自我主義、各部門互相競爭的科技巨頭裡，送這本書，是一個非常奇特的開場白。

他同時把公司文化的核心從「Know-it-all（無所不知）」改成「Learn-it-all（無所不學）」。

就改了一個詞。但那個詞改掉的，是整個組織對自己的定義。

他兒子的事

納德拉的長子扎恩患有重度腦性麻痺，需要終身照護。

他在自傳裡寫到，照顧扎恩的過程，讓他從一個以自我為中心的工程師，變成一個真正理解「不是所有問題都有工程解法」的人。

他說，正是這段經歷，讓他開始理解同理心不是軟弱，而是一種需要認真修煉的能力。

這個轉變，後來成為他管理微軟最核心的底層邏輯。

微軟現在是全球市值最高的幾家公司之一，早就把「日落企業」的標籤甩掉很久了。

納德拉的管理方式在矽谷不是主流，那裡習慣的是強勢、競爭、「要嘛第一要嘛出局」。

他的方式比較像是：先讓人們感覺安全，再讓他們做最好的工作。

這個邏輯聽起來很溫柔，但微軟過去十年的數字，是它最硬的證明。